涨价后能卖得更疯的方法！

[trademan]

爱特公司作为90年代后期迅速成长起来的民营家电企业，借助行业的发展大势，迅速成为当地的龙头企业，短短的三四年时间之后，2002年销售额就达到了5亿元左右。企业也一举成为当地的明星企业。

与此同时，作为家电行业的新兵，爱特就像黑马一样，成为行业众多对手学习和研究的榜样，其主导产品电风扇位居行业前三强，尤其是在广大的二三级市场和中小型城市，爱特的占有率则是连续多年位居行业第一。

进入2004年，爱特更是不负众望，企业销售额更是达到了近10亿元！

对手震惊，业内惊叹，员工振奋，当地政府更是喜上眉梢……

然而，2004年财务报表一出来，销售额92458万，企业净利润-6136万！

老板傻了，股东呆了，员工懵了……

爱特怎么啦？

企业的利润到底去哪里啦？

规模大了，利润没有了？

作为爱特的元老之一，身为爱特财务总监的李程，可谓是看着爱特一步步地做起来了，也可谓是看着爱特一步步成长起来的。

然而，从2002年开始，李程似乎感觉到了爱特开始出问题了。

一个最明显的变化是：2001年企业销售额4亿左右，但所有行政管理人员只有不到40人，一栋两层的不到400平米的小楼里就容纳了所有营销系统、财务系统、行政系统、研发系统、生产供应系统的管理人员；而进入2002年，虽然销售额达到了5亿元，但所有行政管理人员则却是达到了200人，原先那栋400平米的小楼则是被一栋两层近2000平米的大楼所取代了。

作为财务出身的他也知道，作为企业规模的增长和扩展，精放式管理必然被精细化管理所取代，这也必须使得企业管理费用不断攀升。

他很苦恼是，到底是这些不断攀升的管理费用使得企业净利不断下滑，甚至为负呢？还是有其它的根本性的问题和原因？虽然她也知道，管理费用的攀升，也并非是费用的盲目增加，各种费用的发生也是在严格的控制和预算下发生的，更是企业规模扩张和销售提升的必然要求。

但，那些冷冰冰的数字却无疑告诉爱特：企业售额虽然在不断上升，但毛利和净利却在不断下降！

在李程的财务眼里，爱特出问题了，最大的问题是规模大了，利润没有了！

但是，为什么会出现这种情况呢？

李程很想知道，但是他并不知道。

对于他来说，所能做的就是如何尽可能的严格预算控制，严格财务审计，严格费用审批！

但是每当费用控制与企业的规模发展相冲突时，他又不得不妥协于大老板的意志，听从于股东和董事们的声音。

作为财务总监的李程，在企业规模和企业利润的天平上，他已经无法选择了……

畅销，长销，高价销

如果说，财务总监李程的日子不好过，那么，营销总监的刘天的日子就更难捱了。

与李程一样，刘天也算是爱特的元老人物了。2002年，在爱特的第一次全国高级人才招聘中，刘天凭借着自己多年的营销资历和经验，成功应聘爱特的营销总监。

在大老板的强大意志下，刘天开始了爱特的全国市场的扩张之旅，也开始了全国人才的挖角之旅，于是乎短时间内，一大批营销精英成为爱特攻城掠地的猛士和骁将，爱特在行业里第一次完成了渠道扁平化，也第一次完成了营销精细化。这一年，爱特的销售额也增长了30%，超过了5亿元，成为行业的名符其实的第一品牌。

但接下来的精耕细作的2003年，刘天似乎发现了一些问题。但与爱特快速扩张和发展的大局相比，这些问题也许都是发展中的问题。

没有时间停下来的刘天，成了爱特的营销战车的第一指挥官，他的第一使命就是让爱特的市场地盘不断地扩张、扩张、再扩张。

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偌大的会议室，只见烟雾缭绕。

以前营销会议总是那么充满生机和活力，说话声、笑声、音乐声不断，而今天的营销会议，在刘天做完会议开场白之后，似乎静得让人紧张和喘不过气来。虽然主题很明确，就是商讨如何解决爱特销售规模不经济的问题的。但是正齐聚在爱特新落成的多媒体会议中心的来自全国56个分公司及总部相关职能部门主管以上级别的70余号精英，却一下子陷入了集体的沉默……

坐在主席台上的他，虽然不到一刻钟功夫，解决掉了一包烟，但他很坚信，办法总是有的，困难总是可以解决的！

虽然他脑中已有了初步的应对之策和解决办法，但他更希望听到来自于市场一线的声音，来源于区域市场执行者的策略和办法。市场直觉告诉他，也许在危机时刻，这种来自于市场一线的解决方案更管用更有效，也更有竞争力和杀伤力。

他现在所需要做的就是如何激发这些一线精英的脑袋，让他们蹦出跳出思想的火花，策略的火花……

“我觉得我们可以通过加强终端的促销和推荐力度，锁住我们的忠实消费者，让更多的消费者来购买我们的产品，只要达到了足够的规模，我们的利润就可以得到充分的保证！”终于有人开口了。

“如果我们能够加大广告的宣传力度，也许会更有效！”马上有人发表了不同的观点。

这也是刘天很希望看到的局面。

“这些其实解决的还是规模问题，但并没有解决不经济的问题。在目前的状况下， 我们的规模不是小了，更不是不够，而是这些年我们太过于关注和在乎销售规模和数量的扩张，而忽视了销售质量和利润的扩张，因此，目前来说，我觉得，一方面我们要放缓扩张的步伐，变以前的数量考核来质量考核；另一方面我们要提高单位产品的售价，从而在保证现有规模不变的条件下，不但我们的利润可以得到保证，我们的规模也会水涨船高。因此，我们需要在那些能够促成快速上利的制胜关键因素上做足文章——这就是涨价。”

产品线经理的一席话，一下子说出了大家的心声，引得大家热烈的掌声，但同时，也似乎说到了刘天的心坎上了。

也许真如产品线经理所说，多少年来由于缺乏对销售质量的要求而形成的量的概念和理念，使得没有人对利润负责。因此，通过涨价，来释放单位产品的能量，从而形成利润和规模的双丰收。

终于，在70多号营销精英的一致的拥护下，爱特的全线产品，尤其是主力产品，几乎是在同一时间，零售价格上调了10-30%不等！

爱特的目的很明显，刘天也很清楚：我们的产品不仅仅要畅销，更要高价销和溢价销，只有这样，才能真正的长销。

都是涨价惹的祸

以刘天为首的爱特人相信：作为行业的领导者品牌，只要有充分的理由让老百姓接爱我们的涨价后的产品，其它的对手也会很快跟进的。谁不想多赚利润？哪个经销商和厂家愿意赔着本赚吆喝？

而且，刘天也相信，凭爱特现在的管理水平，如果都不盈利的话，那其它的对手也是很难有真正多高的净利的？不是在苦苦挣扎，也是在艰难渡日？……

因此，刘天有足够的理由相信，这次涨价将成为风扇行业的经典营销案例，亦会成为改写行业游戏规则的最有力机会。

于是，在刘天的亲自参与和督导下，爱特有史以来的第一次涨价活动正在如火如荼地推进中。

为了配合涨价，市场部从广告、活动、终端等各个方面做了大量的化解涨价的压力的投入和支持，从专题新闻发布会到大型公关借势，从标准化终端形象改造到产品更换包装，从新广告形象联播到大型主题性捆绑促销活动全国开展等等，原先听说涨价就像是焉了的茄子的销售队伍们也似乎接受了，也认可了。

从总部全体营销人员的动员大会到各分部的督战分会，爱特人相信，凭着爱特的品牌知名度和影响力、强有力的销售渠道和终端、稳定可靠的产品质量，再加上此次旺季来临前的铺天盖地的大投入，爱特没有理由不继续引领2005年风扇的风向标。

炎热的夏季似乎说来了就来了。

但是，胜利在握的爱特人却没有看到爱特往年的提前打款、抢购、囤货、买断、包销、脱销、断货的情形出现，爱特，似乎成为被遗忘的对象和角落了。

自涨价后的2005年5月份，爱特的销售同比下滑了60%！！！

不知道是没有两分钱买不来的消费者抛弃了爱特？

还是见利忘义有奶就是娘的经销商抛弃了爱特？

刘天，第一次感觉到了受了侮辱似的，第一次遭受了自从事营销十多年来的市场的白眼！第一次遭遇营销的滑铁卢！第一次遭遇营销的嘲弄！

老百姓认可的品牌、强有力的渠道、优秀的队伍、充分的涨价理由……为什么最后换来的却是这样的结果？

微弱的10-30%的涨价换来的却是高达60%的业绩下滑？

这到底是为什么呢？

高处不胜寒

不信邪的刘天，不相信，微弱的10-30%的涨价导致的却是高达60%的业绩下滑；但刘天认为一定还有其它的原因，单纯涨价本身是不可能导致这样强硬而可怕的市场反应的！

也许是高处不胜寒，但刘天也没测算过，作为爱特的产品，原本在行业的知名品牌里价格也只是处于中等水平，考虑上上次调价的因素，也不过是中等偏上，与其它的品牌，尤其是与外资家电品牌的价格相比，还是显得相对具有价格竞争能力，但为什么市场的反应却是如此？

[trademan]

解铃还需系铃人！

刘天相信，市场是最好的老师，也是最好的晴雨表，爱特的这次涨价危机，也许答案就在市场中。

于是，五一刚过，刘天马上把各主要分公司的负责人召回总部开会，找出症结，分析原因，总结失利；同时，把总部各职能部门的相关负责人全部安排到有代表性的多个一线市场，求证原因，并找出可能的最有效的应急措施和解决方案。

刘天，相信，只要是问题，总是能找到解决方案的；只要有问题，也总是能找到应对之策的。

但刘天也明白，作为爱特的掌舵人来说，他必须找到问题的最优解和最好解。

刘天要搞清楚的是，到底是涨价本身的原因直接导致销量的反弹和下滑？还是其它的积累此次涨价只是导火索？还是涨价的其它的配合不到位？还是其它？……

以刘天自己、市场部经理、销售部经理、产品线经理、重点客户部经理五人为首的一线调研组，经过近7天的深度调研和走访市场之后，刘天也终于找到了问题的症结，他也相信，他同时也找到了解决的办法。

他相信，经过调整后的爱特，不但可以继续在做足销售规模的文章，更可以解决利润的问题。

因为，他已懂得了产品的涨价之道，他更找到了产品的涨价的理由。

涨价，应有理由和支撑

调研的结果告诉刘天：消费者购不购买某种产品，往往并不是因为产品本身价格高低的原因，而是产品本身的综合价值能否卖这个价格，或者值这个价格。对于消费者来说，最希望的是能够买到超值的产品，超值得越多，购买力就越大，购买率也就越高；消费者的底限是能够购买到等值或相当的产品；最不希望的购买到不值的产品。

这是产品涨价必须遵循的根本法则，否则，涨价就是单相思，更是劳民伤财。

从爱特来看，在爱特涨价之前，作为行业的领导者品牌，爱特的产品、品牌、渠道、服务等经过多年的运作，已经与其对应的消费群体和顾客建立起了默契的融合关系，从产品的品质认可到产品的价格接爱，从产品品牌的传播风格到企业品牌的文化理念，从渠道的推广到售后的服务，消费者已经在心智上建立起了与爱特品牌的心心相印的的消费感觉和消费忠诚。

然而，爱特涨价之后，问题却出现了。

第一：没有充分的涨价的理由。这是最大的失败之处。作为爱特来说，一没有告诉消费者，为什么要涨价？即涨价的原因和理由；二没有告诉他们涨价前后对于消费者来说，有什么不一样的地方？涨价对消费者来说，有什么利益？是值还是不值？而爱特只是通过各种渠道，包括新闻发布会、公关活动、终端宣传、主题促销等，告诉消费者“我要涨价了，你们快来买吧？”，典型的强奸消费者的做法和意思。

不管是强势品牌，还是弱势品牌，我们认为，在处理涨价问题时，必须谦逊地向消费者解释，温柔地听取消费者的意见，客气地接受消费者的不同声音，哪怕并不想真的听取他们的意见，哪怕是反其道而行，但必须获得他们的理解、认可，从而获得他们的尊重。就连铁道部等在每个春节涨价前，也还会放低姿态“做秀式”地搞个“价格听证会”？更何况我们的企业呢？

第二：没有与涨价相匹配的弱化涨价因素的配套措施。虽然爱特在这方面做了很多文章，包括从专题新闻发布会到大型公关借势，从标准化终端形象改造到产品更换包装，从新广告形象联播到大型主题性捆绑促销活动全国开展等等，但是所有这些配套措施，最大的不足就是匹配性不足，弱化性不强，单纯为了宣传和推广涨价而已，原本是为了弱化和匹配涨价，但最后的结果却是此地无银三百两，搬起了石头砸自己的脚，把爱特的涨价的不利因素充分暴光在消费者面前，在这种情况下，只要竞争对手稍微借势利用一下，就完全可以达到摧毁爱特的目的。而事实却也证明，原本是爱特的最强势区域的浙江、江苏等区域，被对手充分利用了进行变相传播，导致在旺季的消费高峰期消费集体“叛逃”。

对于强势品牌来说，涨价是不能大张旗鼓的正面宣传的，需要做的是随风潜入夜的攻心战和引导战，否则，很容易被对手所借势变相利用；同时，因为是强势品牌，相对来说，产品的价格已是相当透明，如果涨价后产品的价值不能让消费者明显感觉到了提高，就不能大面积地进行传播和宣传。

而对于弱势品牌来说，涨价也不能单独地进行宣传，虽然价格不太透明，但也必须与新产品（既可以是全新的新产品，也可以是更换包装的新产品，还可以是更换型号的新产品等）、新促销等结合起来操作。

第三：缺乏与涨价后的产品价格相对应的强有力的价值体现。作为行业领导者的爱特来说，涨价后，必须在价值上做足文章，以符合甚至超越产品本身的价格，只有这样，消费者才会在全面对比之后，满心欢喜地购买，而不是被忽悠着买。而爱特所做的除了涨价的产品更换了包装和产品型号之外，并没有做什么强有力的价值体现的文章，产品的功能、品质、概念、卖点几乎与原先的产品一模一样，而且，就是更换过的包装与原先的包装也是几乎在同一档次和水准上，在价格大幅上涨的情况下，包装的整体竞争力反而下降了；与此同时，虽然产品型号改了，但改得与以前的太相似了，且产品内容物却是完全一样，就连产品颜色也是一样。在这种情况下，所谓的精心策划的涨价，在消费者看来，就是物不所值；在竞争者看来，就是骗钱。

因此，任何企业在涨价之前，必须解决好产品的价值体现问题，是走新的产品副品牌的路子，还是走更换换代型的新产品的路子，还是换汤不换药的在形式价值体现上做足文章呢？不同的选择会有不同的结果，也需要有不同的策略与之应对。

第四：缺乏与涨价的目的相支撑的涨价时机、区域、渠道、产品及组合、力度、形式、手段等七大因素的组合。很多涨价行为，往往由于缺乏明确的目的、有效的时机、产品和渠道组合，及通过多种手段做足形式文章，而导致失败。爱特亦是如此。

因此，我们认为，涨价既是因，也是果。作为因，如果种植得不好，就会产生不好的结果，最终是赔了夫人又折兵，花了费用，却让出了市场。但同时，如果没有充足的原因和理由、支撑及价值表现，以及的配套的体系组合，这种果也将会苦涩的，不能吃的，更甚至于是中毒的，由此会成为企业失利的转折点。

涨价之道：让价值溢出来

价格，一直以来被视之为双刃剑，而涨价更被众多的营销人和企业人视之为魔鬼，只可远观，不可近玩已。

作为行业的领军企业的爱特，亦不例外。

由于缺乏有效的规划、充分的理由、明确的目的、配套的措施、时机的选择等，而导致出师未捷身先死，阴沟里翻船。所幸的是，企业营销掌舵人刘天及时发现了这些问题，并进行有相对卓有成效的努力，使企业成功实现产品价格涨价，由此实现了企业的产品的整体状况发展的转型和战略定位的改变——企业的发展必须建立在赢利的基础上，没有了赢利的规模发展，是不可能持续和永续的。

而对于企业营销的基点——产品来说，价格是一个关键的环节，价格卖低了，企业卖得越多，赔得就越多，企业就失去了永续的基础。因此，调价和涨价就成为必然的选择。

但正如有人说，“涨价是找死，不涨价是等死！”。

那么，企业该如何走出这种怪圈呢？

我们认为，首先要慎重地判断要不要涨价。

涨价一定是建立迫不得已的基础上，是在企业利润得不到保证、但各种管理费用和营销费用又无法降下来的情况下所使用的无奈和被动之举。当然，涨价也不排除那种主动放弃中低价位定位，转而寻求高端定位的主动涨价，但这种涨价更大程度上是企业品牌的整体定位的转型，涨价只是自然结果。因此，理性和慎重地判断要不要涨价，这是企业营销人员、财务人员、生产人员、技术人员在全面分析之后所必然做出的选择。

其次，就是如何涨价和怎么涨价的问题。涨价要有理由，但涨价更要有门道。

一次成功的涨价，必须解决好涨价的目的、理由、支持、价值表现、配套措施、以及涨价时机等七大因素的组合问题。只有解决好这些问题，涨价才会水到渠成，瓜熟蒂落。当然，不管涨价理由也好，还是涨价配套措施也罢，还是涨价的价值表现，或者涨价的目的、动机、方法等，所有这些最后解决都是涨价的核心问题，就是让涨价成功实现软件着陆，就是让产品的价值溢出来，让产品能够继续卖得动，持续卖得动，如此，则算是比较成功的涨价了。

涨价不可怕，关键是要找到涨价之道：如何让价值溢出来？从而让产品动起来！